Сколько стоит мотивация? Как посчитать вложения времени непосредственного руководителя и времени компании, которое ушло на мотивацию сотрудника? На работу с его интересами и его текущим состоянием?

Способов много, оценки будут разными. Иногда разными на порядок. Я решил подойти к теме затрат на мотивацию с другого плана: что будет, если этого не делать и сколько мы потеряем из-за ухода ключевого сотрудника.

Очередная итерация проекта. Ты — менеджер или тим лид, который руководит людьми. Мы сейчас даже не будем долго топтаться на том, откуда у тебя навыки мотивировать, как и чему вы учились в этой непростой и трудно формализуемой области: как сделать так, что работа нравилась человеку и он хотел ее выполнять.

Хотя вопрос интересный — выбирая воспитателя в детском садике или первую учительницу для своего ребенка, ты, скорее всего, будешь интересоваться ее опытом и профильным образованием. И если образование в этой сфере плюс-минус «педагогика» (реже + «возрастная психология» или курсы повышения квалификации), то от ее опыта зависит будет ли ребенок хотеть учиться сейчас и скорее всего следующие 10-15 лет. Первая воспитательница и первый учитель часто формируют отношение к учебе и закладывают, без преувеличения, фундамент будущего успеха ребенка в жизни: родители могут купить место в садике, в престижной школе и даже в университете, но купить «хочу учиться» нереально. Заставить захотеть и полюбить — тоже.

А чему и как учился ты — менеджер или тим лид? Человек, который может сформировать стойкое отвращение к любой форме кооперации и сотрудничества у сотрудника, которому просто не повезло быть знакомым с тобой на заре карьеры. Даже очень зрелому специалисту можно при желании (или наоборот — при полном НЕжелании… Нежелании работать с людьми у менеджера…) отбить охоту делать любимое дело.

Как принято говорить: think again, ага?

Но давай вернемся к теме потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как говорит Саша Орлов (happypm), представь себе планирование итерации, как шахматную партию: ты выучил дебюты, научился управлять скопом итерации, спланировал атаку, разбросал ресурсы по задачам, обеспечил прикрытие силам, которые брошены в прорыв и даже начал выставлять фигуры на позицию, а тут приходит Ферзь и говорит, что через два хода увольняется. Ты такой — стоп, куда? Слон без прикрытия! Твои задачи на критическом пути! На твой ключевой функционал (математика, логика, расчеты) бойцы из команды будут накручивать интерфейсы, привязывать UI, часть знаний по бизнес-логике и домену только в твоей голове.

Твои волосы горят — замотайся мокрым полотенцем, пока мы не дошли до самого главного: денег и времени. Твои нервные клетки никто не считает, это — расходный материал в этой ситуации. Хотя их и жалко.

Часто только тут звучит правильный, но запоздавший вопрос: Что не так, камрад? Чего вдруг? Может отыграем обратно?

И что ты, скорее всего, услышишь в ответ? Вариаций несколько, все они практически не переключаются.

1. Мало денег, камрад. Я уже нашел, где дадут на 300 баксов больше. За год это — стоимость новой плазмы, айфона и еще кучи вещей из моего wish-list, да и жена говорит, чтобы я пореже на работе засиживался.

Что звучит на самом деле или может прозвучать, если вам полгода-год назад достался состоявшийся и зрелый человек на позицию ведущего разработчика, который готов говорить с вами открыто?

Звучит то, что переработки не нравятся его жене, а это штука серьезная и ты его от переработок вдруг не отмажешь. Что какое-то время этот камрад прикидывал, как выкрутить из бюджета пару хороших покупок и теперь нашел как это разрулить. От этого решения ему тоже надо будет отказаться. Что прибавка к зарплате в его голове не гипотетическая, как тебе хотелось бы, а вполне материализованная + есть еще и семейный вопрос, который завязан на это его решение.

2. Если звучит вторая по частоте озвучивания проблема, про то, что на этом месте он не видит перспектив, то в решение сменить работу добавляется еще аспект профессиональной реализации, который очень и очень силен для любого из нас. А для лучших из разработчиков, которые положили не один год в изучение технологии, потом несколько лет «точили» свой клинок и которым теперь решается половина сложных задач твоего проекта — решаемые им задачи, зачастую еще и подтверждение его профессионального, экспертного уровня.

3. Третья причина самая неприятная — ты как менеджер его не устраиваешь. Люди приходит работать в компанию, а уходят от конкретного менеджера. Это, конечно, поговорка не про тебя.

В общем и целом, обычно, если ваш Ферзь пришел и сказал, что решил и уходит, то отыграть назад практически нереально.

У кого из нас есть бюджет, возможность и готовность резко пересмотреть компенсацию ведущему специалисту и удержать его в этот момент на месте? Причем резко настолько, чтобы неглупый и серьезный человек передумал и откатил как транзакцию свое продуманное решение и отменил свой коммит на новом месте работы.

Посчитаем потери?

1. Сорванная, скорее всего, итерация + переработки в размере 20-40% для минимум троих толковых ребят, если они потянут и согласятся делать те задачи, которые решал твой тех.лид. Его работу в этой итерации надо будет разбросить на оставшихся. И тебе круто повезло, что у тебя максимум месячная итерация. Овертайм по двойному тарифу для троих — это уже 2*(от 60% до 120%) ЗП обычного разработчика: 120-240% ЗП, то есть 1.2-2.4 зарплаты за переработки. 3-10 штук баксов.

2. Поиск нового человека уровня ведущего программиста: от 0, если у вас очередь кандидатов, до нескольких тысяч долларов в случае если мы с вами работаем на одном конкурентом рынке и это без учета оплаты работы рекрутинга, а также времени на 5-10 собеседований членами команды и тобой лично. 0-3 штуки баксов.

3. Затраты на ввод нового члена команды. Считаем, что тебе снова повезло и новый ведущий разработчик вошел в команду не вызвав ни в ком аллергии и желания доказать, что и мы тут не Петрушки сидим, второй год пилим. Считать, что команда в этот момент согласно модели Брюса Такмана не просядет по производительности — наивность, мягко говоря. Такман занимался исследованиями коллективов подводных лодок — там с этими вещами построже и аккуратность исследований контролируется. Просядет проект, но мы не знаем на сколько и не переводим в деньги. Что по деньгам может стоит ввести нового ведущего программиста? Первые 3 месяца он входит в тему и его реальный вклад, если тебе крупно повезло с толковым камрадом, будет скажем 30% в первый месяц, 50-60% во второй и 70-80% в третий. И это ты очень везучий менеджер. Что имеем? 70+50+30% — 150% или 1,5 зарплаты ведущего программиста закопаны в бюджете проекта, потому что платить камраду все равно надо его полную стоимость. 4,5-5 штук долларов. Налоги не считаем, мы же свои люди.

Чего вышло на круг?

7.500—18.000$ стоила проекту твоя недоработка, камрад. Твоя менеджерская недоработка. Плюс затраты времени компании, рекрутинг, твое время и время ребят на собеседования и обсуждение кандидатов, плюс еще по мелочи — 20.000$ вырисовывается, как ни крути. Неплохо так развлеклись.

Можешь объяснять себе это событие в твоей менеджерской карьере любыми причинами — компания тебе там чего-то не обеспечила, времени у тебя не было, рынок такой, ну и гранпри парада отмазок: от меня в этом вопросе ничего не зависит. Можешь, но факт есть факт — от тебя ушел человек, и его замена стоит проекту денег.

Заметь, мы еще не считаем «потенциальные», но от этого не менее реальные риски:
— Передача команды другому менеджеру: у него 3-ое, у тебя осталось 3-ое, например. Он давно «созрел» для расширения команды. Два недозагруженных менеджера. У одного только что ушел ведущий разработчик.
— Любые неприятные и неожиданные действия со стороны заказчика. Например, просьбу заменить менеджера, усилить контроль на проекте, пока не прошла критическая фаза связанная с перегрузом команды, что всегда «с радостью» принимается командой: давайте сюда ваши тайм-шиты, мы вообще любим всякую бюрократию…
— Ну и ночной кошмар менеджера: «Эффект домино«» — уход вслед за ведущим инженером еще нескольких толковых бойцов из команды. Просто потому, что твоего вчерашнего ведущего программиста сделали на новом месте тим.лидом и предложили сформировать команду, а ему сильно проще будет работать с теми камрадами, которых он видел в бою. И им тоже.

Не считаем мы эти риски не потому, что такие добрые — за мной лично такого вроде замечено не было. А просто потому, что посчитать их в вечнозеленых тугриках сложно.

Как говорилось в советских киножурналах о пожарной безопасности, которые крутили в кинотеатрах перед фильмами:
— А ведь трагедии можно было избежать…

Что есть мотивация на практике: знать и понимать, что нужно человеку, которого тебе повезло получить в команду.

Это не ядерная физика, это набор инструментов, которыми в нашей отрасли владеют некоторые менеджеры и которые компании, которым повезло с такими менеджерами. А может это и не везение вовсе, а результат целенаправленного поиска, отбора и обучения?

Давай подумаем и прикинем.

Сколько времени ты сейчас проводишь за работой с людьми? А сколько надо? Сколько стоит решение этой проблемы? Что реально можно было поменять в работе с этим конкретным ведущим специалистом, чтобы спланировать его уход (в сказки о вечной любви мы уже не верим), подготовить ему замену, может быть подтянуть кого-то из ребят до его уровня, сделать нового ведущего разработчика, а на его место менее опытного и менее дорого бойца?

Мы решили разрулить хотя бы некоторые из этих вопросов, пригласив на Стратоконф-3 менеджеров, которые уже набили свои шишки и заработали свои честные шрамы в этой непростой теме: теме мотивации сложных людей — инженеров и ведущих разработчиков.

И да — можешь считать эту статью здоровенной такой рекламой, не вопрос. Я просто на пальцах показываю, что и сколько стоит в нашей отрасли. Делаю это для того, чтобы:
— во-первых, было понятно, почему мы говорим о работе с людьми, ведем на эту тему не самые дешевые тренинги и коучим менеджеров, а также зачем мы выискиваем на просторах нашей необъятной отрасли менеджеров и руководителей, которые могут поделиться своим реальным, боевым опытом.
— а во-вторых, чтобы ты, наконец, понял почему ты должен тратить деньги на свое обучение, как менеджер и руководитель.

Оторвись от ящика на эти выходные. Открой кошелек и потрать на себя эти деньги, чтобы может, хотя бы в одном случае из 100, ты сумел увидеть проблему раньше и попробовал ее осознанно решить, как это уже неоднократно делали те, кто работает с людьми давно. Даже в этом 1 случае из 100, ты уже окупишь стоимость двух дней, проведенных за обучением.

–
Удачи нам,
Слава Панкратов
Стратоплан.Ру