Автор: Александр Орлов

Сегодня запустили пилотный сервис по вакансиям для топ-менеджеров и директоров. И тут же получили два письма в духе “Мы теперь пять раз подумаем, прежде чем отправлять людей к вам на тренинг”.

Мы вообще, что на тренингах, что внутри закрытого форума Стратоплана ни разу не публиковали вакансии. И не будем этого делать. Хотя это целевая аудитория вакансий, и суммарно там за 2000 человек. Но это мы считаем некорректным по отношению к нашим корпоративным клиентам, которые прислали к нам людей учиться, заплатив за их обучение.

“Боюсь, что люди уйдут” = “Я не работаю с людьми”

 
Но интересно, что фразу “Мы не будем отправлять людей на [мероприятие Х], чтобы их не сманили” я слышу регулярно. Некоторые менеджеры не отправляют своих людей на конференции, на тренинги, на встречи сообществ. Думается, если менеджерам дать такие полномочия, то их сотрудники сидели бы прикованные наручниками с отключенными сайтами поиска работы, социальными сетями, а лучше вообще без Интернета.

Когда я слышу ”Мы не будем отправлять людей на [мероприятие Х], чтобы их не сманили”, для меня всегда это означает ровно одну вещь: говорящий ее человек либо совсем не занимается управлением людьми, либо занимается этим плохо. При этом он может даже называться руководителем подразделения или директором компании – сути это не меняет.

Откуда берутся страхи?

 
Что такое “Мы не будем отправлять людей на [мероприятие Х], чтобы их не сманили”? Это, очевидно, страх или опасение, что люди могут уйти. Откуда берется страх? Страх имхо появляется в двух случаях.

1. В первом случае, страх возникает, когда ты точно не знаешь что происходит. Давайте возьмем пример – страх публичных выступлений. Он есть у любого спикера, даже у самого опытного. Ты выходишь на сцену, начинаешь выступать, шутишь шутки – а аудитория молчит. Постепенно ты начинаешь нервничать. Почему? Ты не понимаешь, что происходит. Ты не контролируешь ситуацию.

Если аудитория смеется в ответ на твой анекдот, ты начинаешь чувствовать себя уверенно, и страх проходит. Опытные спикеры умеют очень хорошо контролировать аудиторию. И первое, что они делают, когда аудитория реагирует как-то непонятно – проясняют ситуацию.

Я в случае чего могу и просто спросить: “Коллеги, я что-то не то говорю? Вы молчите, потому что не согласны, или потому что интересно?” Мне нужно прояснить ситуацию, чтобы понять, что делать. Иначе есть реальный риск, что в середине моего выступления половина зала встанет и уйдет.

2. Во втором случае страх возникает, когда вы видите, что происходит, вам это не нравится, но вы не можете с этим справиться. Например, вы делаете доклад, а человек сбоку все время говорит: “Да не, это фигня”. И вы не знаете, как на это реагировать. Продолжаете говорить, а сами нервничаете все больше и больше, потому что не знаете, к чему все это приведет.

Давайте теперь вернемся к управлению людьми. Люди уходят не потому что им показали, где дверь. Они уходят, потому что в другой комнате им кажется лучше. Более того, искать другую комнату они обычно начинают, когда им в этой становится не очень хорошо. Если людям нравится их работа, то сманить их будет очень тяжело. Под работой мы сейчас понимаем все вместе – проект, конкретный кусок работы, справедливость оценки людей, отношения с коллегами и начальством и т.д.

Когда страх уходит?

 
А если вы боитесь, что ваших людей сманят, то, давайте смотреть правде в глаза. У вас есть опасение (или еще хуже: уверенность), что вашим людям не нравится их работа. Что вы можете сделать, чтобы это опасение убрать? Несколько вещей:

• Прояснить, насколько людям нравится их работа
• Прояснить, что нужно людям на самом деле
• Прояснить, что им не нравится (какие демотиваторы в их работе присутствуют)
• Понять, что вы можете сделать в рамках ваших полномочий, чтобы минимизировать влияние демотиваторов и дать людям то, что им нужно
• Сделать общение с людьми 1:1 регулярной частью своей работы

Если у вас есть опасение, что людям не нравится их работа, то запрещать людям ходить на конференции бесполезно. Вы пытаетесь лечить симптомы (“ищет работу”), а не причину болезни (“не нравится работа у вас”). Люди все равно выходят за пределы офиса, общаются с друзьями и однокурсниками. И если за пивом однокурскник расскажет человеку, как у них классно, то что выберет человек? Мы не знаем. Но вряд ли то, что вы запрещали ему ходить на конференции, сыграет в вашу пользу.

Еще раз, реальная работа с людьми – это не методология управления проектом. Это постоянное общение с людьми, в том числе один на один, это прояснение ожиданий, умение слушать и слышать, донесение обратной связи, честность по отношению к людям и себе, создание рабочих доверительных отношений с людьми. Это то, чего по опыту обучения и общения, не хватает многим менеджерам, независимо от их уровня. И это то, над чем никогда не поздно начать работать.

Что делать?

 
Коллеги, если сейчас при прочтении, к вам в голову пришла мысль, что вы давно не общались с людьми, и возможно, потеряли контроль над ситуацией, не поленитесь:

• Возьмите листок бумаги
• Составьте список ваших ключевых людей, с которыми вы давно не общались один на один
• Набросайте план беседы
• Вышлите людям приглашалки на встречи

Возьмите какого-нибудь приятного допинга и злокупотребите им сегодня вечером – вы это заслужили, потому что сделали правильное дело. Удачи!

Александр Орлов