Сергей Бережной продолжает разбираться в теме переработок.

Разбор кейса «Путь овертаймов» продолжается.

Эта ситуация стала для меня отличной иллюстрацией многих аспектов во взаимоотношениях Заказчик-Исполнитель. Предыдущий слайдкаст показал точку зрения «умного Заказчика» а сейчас я попытаюсь посмотреть на проблему с точки зрения команды и нескольких руководителей.

Команда

Самой простой в этой ситуации будет точка зрения команды. Ребята будут задавать себе простые вопросы, на которые сложно ответить:

1. «Почему я должен работать столько времени без выходных?» и «Что я получу в конце? Будут ли мои заслуги оценены по достоинству?».
2. Хватит ли мне сил «дотянуть» до конца этого марафона?
3. Примет ли моя семья тот факт, что меня нет дома?

А правильно ли я делаю, что вкалываю сейчас а не ищу новую работу? Окупятся ли мои усилия? Нужно ли оставаться работать в этой команде?

Большой руководитель

Давайте попробуем посмотреть объективно со стороны более высокого руководителя (например, руководителя программы):

1. Сейчас мы теряем прибыль:
   a. Оплачиваем дополнительную работу в овертаймы. И это еще хорошо, если Заказчик платит двойной тариф, а если одинарный или полуторный, то прибыльность страдает. Как остаться в рамках бюджета?
   b. Делаем неоправданные инвестиции: Заказываем новое оборудование/тестовые сервера/платформы/свой_вариант, чтобы ускорить сдачу.
   c. Оплачиваем «дополнительные» расходы: пиццы, тим-билдинги и т.д.
2. В будущем мы потеряем прибыль:
   a. Нужно в конце проекта выплатить премии сотрудникам, иначе «не поймут». Просто оплаты овертаймов не хватит.
   b. После сдачи проекта многие из команды придут за повышением зарплаты и должности. Хватит ли у меня должностей для повышений и бюджета?
   c. Некачественный продукт (а мы это доказали) станет причиной недовольства Заказчика. А значит, у него появятся аргументы, чтобы просить скидки и уступки (а даже 5% скидка превращается с большие деньги на протяжении времени работы с этим Заказчиком).
3. Добавляем большой риск проекта:
   Мы потенциально будем искать новых людей вместо «перегоревших» и «разочаровавшихся». А простая калькуляция показывает, что это очень дорого в условиях перегретого айтишного рынка: найти, отобрать, продать компанию, обучить… несколько месяцев работы (переводите в деньги сами. Если лень, то Саша и Слава © посчитали, что это в среднем $20.000 на человека)
4. Текущий ПМ приобретет негативную репутацию в компании, и в следующих проектах будет очень мало желающих с ним работать.

Посмотрев на это со стороны руководителя я задам себе вопрос: Зачем мне такой «толковый» ПМ, от которого так много потерь?

Руководитель проекта

Чтобы быть объективным нужно послушать мнение того самого менеджера, против которого настроены все.

Что же думает он:

1. Я работаю по 20 часов в день, 7 дней в неделю, вытаскивая их проект, а они еще и меня обвиняют!
2. Я уговорил/мотивировал всю команду работать так много, чтобы хоть как-то спасти проект, а все без толку? Этого никто не оценил?
3. Заказчик ожидает от нас релиза в эту дату! Чего тут непонятного? Нужно успевать.
4. Руководитель не помогает. Вместо того, чтобы поговорить с Заказчиком «ноет» о прибыльности и долгосрочной мотивации. Зачем он вообще нужен?

Зачем мне компания и Заказчик, которые не ценят мои усилия?!

Интересно выглядит тот факт, что ситуация-то патовая. Каждый участник недоволен и устал.

Как же помочь проекту в такой ситуации? Овертаймы очевидно себя не оправдали, потому давайте посмотрим на другие варианты:

1. Добавить новых людей, чтобы забрать часть нагрузки.
   Хорошо выглядит только на бумаге. В любом проекте люди, которые присоединились в самом конце проекта чтобы «помочь», приносят больше хаоса и ошибок, чем пользы. Их нужно обучить, им нужно все настроить, нужно отвечать на глупые и не глупые вопросы, а это все занимает время тех людей, которые и так перегружены!
2. Заготовить много плюшек и правильно пообещать все команде.
   Правильно мотивировать ребят большим бонусом или повышением или другими мыслимыми способами. Нужно постоянно проводить им мотивационные беседы в стиле «счастье уже рядом». И те, кто на самом деле «доживут» до этого счастья сорвут джек-пот. Вот только куда девать высокое руководство, которое и так обеспокоено маленькой прибылью. А сможет ли менеджер утвердить ТАКОЙ бонус, чтобы мотивировал?
3. Поговорить с Заказчиком об изменении плана.
   Нужно подготовится, тратить время и идти к Заказчику. Долго и упорно объяснять ему, что нужно что-то менять. В этот момент может донести ему аргументы «умного Заказчика» из слайдкаста истории. И если аргументы будут звучать убедительно (изначальная нереальность сроков, новая функциональность, изменяемые требования и т.д.), то есть шанс его переубедить и сдвинуть сроки или уменьшить объем работ. В худшем случае, руководитель потеряет несколько дней времени.
4. Уволиться!
   А что, тоже вариант! Руководитель проекта тоже человек! Хотя в последнее утверждение не верит команда, которую он «подписал» на 50 дней без выходных . Решит проблему «крайнего», так как все дружно свалят все на него. Отношения с Заказчиком это исправит на доли секунды, а потом прийдет озарение о том «что все равно кто-то же должен это делать».

Наверняка есть еще варианты того, как выйти из этой ситуации. Думайте. Будем разбираться.